深度 | 芒果MCN李志华：电视转战新媒体主场的N种方式
面对媒体深度融合的命题，我们需要思考新发展阶段有什么特征？地面频道有哪些机会和问题？新发展阶段对于我们推进工作又提出了什么样的新要求？
电视转战新媒体主场的N种方式
——湖南娱乐频道党委书记、总监，创新娱乐总裁，CTR媒体融合研究院专家李志华
传统媒体人擅长追逐新事物，制造新概念，从不吝啬对互联网的发展潮流大肆宣扬。国内很多电视媒体并不是没有开发过自己的APP，也很早就拥有过自己的网站。但这些产品大多缺乏耐心的长期规划，在现实的利益考量面前，很容易沦为一时兴起的宣传产物。它们存在的意义，或许是全程记录了电视台对网络媒体“早期重视不起来，后期重视起不来”的历史。
事实上，互联网世界不是媒体可以旁观的平行时空。新发展阶段与数字技术环境建设息息相关，所有行业或迟或早都将置身其中，而传媒行业数字化重构的程度堪称百分之百。
在传统电视的生态环境里，与卫视综合频道不同，大部分地面频道立足于本地，内容以本地新闻、民生服务和影视娱乐为主，变革压力首屈一指。
推进媒体融合对于地面频道的意义，一方面是要找到一种新的生存方式，以实现经济上的立足；另外一方面是要找到新的媒体价值，创造社会效益。它们处在同一时间窗口，如果不能同步一体化解决，必然面临“关停并转”的频道退出命运。
在静止环境中做学术推演永远给不出解法，答案只能在全面竞争的市场里自然而然地涌现，要不断经历试错、重置、转向。
面对媒体深度融合的命题，我们需要思考新发展阶段有什么特征？地面频道有哪些机会和问题？新发展阶段对于我们推进工作又提出了什么样的新要求？
理解新发展阶段的媒体生态
在执行层面，大部分广电同行对媒介生态的变化仍缺乏统一认知，概念混淆、语境混乱的情况时常在交流过程中出现。
对于地面频道而言，事情不需要考虑得这么宏观，我们只需要明确了解一点——在数字逻辑的媒体世界中还有没有电视频道这个物种？一直以来，在讨论电视台未来如何的时候，其实我们都是从过去假设而来，默认了电视频道的存在。
但是，如果穿越到纯粹的未来数字世界里，现有电视生态的所有功能，即便我们对未来科技进一步发展完全不了解，也能感受到它的替代范式，而这些范式是分散的，并没有对应映射出完整的电视频道版本（最相似的IPTV，也已经离OTT形态越来越近）。
智能手机的普及，带来了大规模、碎片化的消费场景，也提供了大规模、碎片化的生产能力。信息分发的颗粒度已经缩小到单一用户，依赖于中心化大众分发模式的传播理论大厦开始摇摇欲坠。
原来，我们是先假设了一种需求共识，来组织媒体信息供给。现在的状况是从最小化满足开始，形成大众化共鸣，只是层层破圈、多次传播的自然结果，对于生产而言，这是两种不同的思维方式，同样，也会带来商业链条的分化重塑。
2017年后，抖音、快手等短视频平台崛起，内容生产门槛更低，信息密度更大，加速推动了个性化信息消费时代的到来。当人人都在生产现场的时候，专业化信息产品的价值失去了“快”的维度，权威性的比较优势也让位于自我发声的当事人。
电视媒体人很容易把原来的新闻节目理解为短视频的内容集合，但实际上此短视频非彼短视频，其中内容构成、表达模式以及传播逻辑已经完全不同。
当然，长视频领域的精品影视剧、综艺节目，以及重大现场直播活动，由于稀缺的内容价值和顶流效应，仍然保留了大众化文化消费的基本体系。但是，维系这一体系存在的理由，到底是人们强大的共性化需求，还是仅仅只是审美层次的差异化需求在投产比上无法平衡？
如今，客厅里家庭成员们依然躺在沙发上，只是他们的视线不会再同时聚集在电视上，而是各自埋头于自己的小屏幕，偶尔会抬头分享交流自己的信息收获。归根结底，个人需求的满足在优先级上具有无可比拟的原生动力。
理解新发展阶段的媒介生态，我们自然要关注传媒经济模式的变化。抛开有线网络经营不说，电视媒体经营的核心模式就是CPM（千人成本），体现在产品上，也就是我们常说的硬广销售是主要形态。
本质上电视媒体卖的是观众的注意力，套用互联网营销术语，属于卖流量。相比之下，电视流量限于技术手段，没有办法做到数字化运营，精细化程度低，流量经营效率大大落后，份额逐年被各种互联网流量平台侵蚀。
最大的问题还在于客户品牌传播链路上，电视媒体处于媒介执行的末端，自身内容的商业化兼容性训练不足。在面对品效销渠道融合、中间环节压缩、大部分媒体营销向商品端移动的时候，电视媒体会在广告策略和客户资源把握上力不从心。
很多新兴的垂直类企业开始用一种全产业链的布局来运营，即自己建自媒体团队，用短视频和直播来做销售。有些市场上的新媒体公司，也无法忍受微薄的利润空间，跳过中间商，直接反向做起了商品。产业结构的趋势就是从商品端到流量端，链路一样，但环节角色逐渐融合减少，纵向一体化布局的企业越来越多。
这样的营销要求同样反映到了电视屏幕。当前占地面频道收入结构较大的专题广告，本质上就是效果广告，表面上看是时段销售，实际上广告客户参照的指标是电话销售的进线率。
新发展阶段的媒介生态，是一个越来越短的时代。传播要快，链接必短，导致运营周期缩短，商业窗口缩短，传播效应缩短，营销链路缩短。新发展阶段的媒介生态，是一个越来越分层的时代。原来电视媒体的主要功能，在互联网上被分化了。比如说影视剧和综艺节目等娱乐内容消费，属于爱腾芒等长视频平台；而新闻等资讯服务，则由今日头条等各种新闻客户端、社交媒体账号专门供应。
实事求是地说，电视频道的自身功能并没有退化，还可以利用新的互联网手段达成进一步的用户沟通，然而在电视生态系统里找到解决方案的想法已经不合时宜。时代大势面前，我们不能再留恋过去的美好，地面频道必须站在电视之外来寻找机构化媒体的出路。
理解广电内部的几种主流说法
1、地面频道要不要有自己的新媒体平台？
从商业价值而言，平台是最好的商业模式，尤其是互联网平台。打造具有影响力的新型主流媒体，建设新兴传播平台是应有之义。从历史根源上来说，广电媒体思维上习惯平台经营，心理上期待平台地位，能力上依赖平台模式，自己拥有新媒体平台的诉求强烈。
看待这个问题，我们首先要对当前的新媒体平台类型内涵进一步明确。与传统广电产业结构的角色设置不一样，新媒体平台分为流量运营型平台和内容运营型平台，前者自己不产生内容，核心是运营，主要建立流量分配模式和良好的内容生态，类似于开商场，主要代表有抖音、快手、微博、B站等；后者通过自有渠道将内容传输给用户，商业本质依然是内容的产销，类似于开门店，主要代表有爱腾芒优等视频平台和TME音乐、阅文/番茄等。
要不要做新媒体平台，各广电媒体需要客观冷静地分析。
第一，流量运营型平台的本质是互联网技术产品，核心竞争要素是由技术支撑的产品精密设计以及工业化精细运营的体系。实事求是地说，国内大多数传统媒体不具有建设该类型平台所需的软件技术积累。技术外包是一个坑，可以让APP产品开发上线，却很难应对市场变化快速迭代升级的需求。
第二，互联网平台产品的发展有一个用户增长红利期，一旦市场条件成熟，基本上就会形成用户规模的马太效应，不会再给同等产品竞争机会。新媒体平台同样如此，因此，如果没有新一代技术和商业模式创新的机会，传统媒体再想如法炮制已失去市场先机。
第三，内容运营型平台以互联网技术为工具，核心竞争要素依然是内容，尤其是头部IP的控制力。这种平台类型与电视台运营特点比较接近，但在长视频领域，这样的机会已经十分渺茫。要不要从平台级产品入手，取决于对市场现状的判断和用户需求的把握，而不是只考虑我们自己有没有做平台的需求。
地面频道不具有做平台产品的基础条件，一般情况下，还是务实地先考虑在新阵地上如何找到内容落脚点，与自身主管媒体集团的发展战略做好协同。如果能从组织和运营机制上迅速互联网化，又培养了相应的技术和运营团队，可以关注市场变化，针对内容行业的互联网化程度，尝试B端平台型产品的研发。
2、地面频道媒体融合要大屏联动小屏？
大小屏联动的说法这两年比较流行，主要是因为电视内容尤其是大IP节目，对互联网产品的品牌树立以及用户增长起过切实的作用，从而形成了电视媒体造就某某互联网平台的印象。
这么说的深层动机，主要是两方面的意思。一是在产品层面，既然我们能造就别人的产品，为什么我们不能以此孵化出自己的产品呢？二是在营销层面，既然广告客户强烈需要新媒体的渠道资源，我们大小屏联动不是同时满足客户需求的解决方案吗？
实际上，这些看上去理所当然的理由混淆了观众和用户之间的区别。电视频道从来只有观众，并没有拥有过互联网意义上的数字用户，大小屏联动只是两个渠道的物理连接，观众可以被转化为用户不假，但这只是单向程的流动，不会形成流量闭环。
两者联动效果好不好来自于两个维度的考核。一是电视内容设计和移动端产品运营需求的契合度高不高；二是这个移动端产品的承接能力好不好。
这两个维度意味着两端匹配不太可能会是常态操作，推导到设计思路上其实会是一个悖论，如果已经有很好的互联网产品，大小屏联动就是冷启动的拉新策略。同样，如果电视内容对于新媒体产品具有很好的助推作用，那么电视频道已经具有很高的产出效益，本身也就无须急于另寻出路。
3、地面频道的新媒体业务不赚钱？
通过这几年的探索，电视媒体的新媒体业务笼统地以面向互联网渠道来归类，可分为版权分发、节目承制、直播电商和广告营销。从过去特许经营、利润率高的局面，转向全面竞争、利润率低的状态，确实会让很多传统媒体心生失望。
新媒体经营周期短，金额小，高周转率的特点，让做惯了大客户的广告部门也不会适应；而费尽心机却发现最终很难盈利的处境，更让传统媒体人困惑和抓狂。2021年直播电商热潮袭来，各广电媒体都积极响应参与，但大多都止于公益，真正在商业层面获利的很少。对此，我们要以平常心看待。
地面频道推进媒体融合，第一关就是要接受市场检验，新媒体的业务赚不赚钱市场自然有结论，我们要习惯接受这些基本的市场常识；其次，新媒体业务普遍具有长尾属性，单笔交易本身利润不高，行业内必须做到头部位置，才能享受赢家通吃的溢出价值。不盈利或者盈利微薄，或许说明规模还没有到达边际效应的临界点。
从一个行业到另一个行业，指望广电媒体在重构产品、运营和商业变现的过程中立刻就实现盈利，有违经济规律，必要的培育期不可少，也少不了。
我们有内容优势，则是广电内部普遍一致的看法。不过，细究起来这个说法太宽泛，不足以支撑我们获取新的竞争优势，一是个别电视台的内容制作优势并不代表整个行业的所有单位都有优势；二是长视频的内容优势并不意味着在短视频上自动延续，恰恰相反，电视台的制作团队反而是短视频生态下的“门外汉”。
具有制作优质长视频产品，并能形成版权销售能力的地面频道，毕竟凤毛麟角。大部分地面频道，仍然要面临如何制造流量型内容的挑战。传统的电视节目直接搬运到新媒体平台效果有限，转化为收益更是不足为道。按照移动优先的原则，重新组织生产，也不是我们现有专业技能的自然转移。
从事传统视频制作的专业人士，短期内在新媒体环境下，不如UGC的表现并不奇怪，这只不过是一个熟悉网感、痛苦感悟的学习成长过程。毕竟广电集聚了一批天生会做内容的人，这个要素优势是社会机构暂时从深度上无法比拟的。
我们只要坚持下去，掌握了互联网生态特点、用户体验规律以及内容运营手段，传统媒体仍然可以将多年沉淀的节目品牌、创意要素和社会资源按照新的范式输出，重新找到内容价值在新战场的打开方式。
4、广电媒体要不要掌握自己的数据？
未来必然是数据能力的竞争。数据是信息的素材，内容是信息的结构化输出，可以说内容构成的基本数字化单位就是数据，具有独特属性的数据资产在媒体内容单位的重要性不言而喻。
地面频道可以充分使用现有的市场数据产品，先提升自己的数据应用意识和水平，再围绕自身主要内容业务，逐步建构自己的专业数据能力体系。然而现实是嘴上对数据很重视的广电单位多，实际上行动重视数据的广电单位少之又少。
由于大部分传统媒体连业务流程都没有线上化，因此对数据的认知一般还停留在好高骛远的概念阶段。很多广电同行片面追求数据形式，认为必须自建渠道，只有自己掌握第一手的用户行为数据才有价值，实际上却忽略了数据体量是数据分析的基本前提。如果自己生产的数据资源太少，一直达不到应用要求，那么，这方面的工作自然便会陷入停顿。
数据能力是一个系统工程，需要一点一滴渗透在业务体系的方方面面，需要时间才能沉淀出价值，而大部分广电媒体迫切需要数据转换出成绩，很难沉心静气来做数据层面的长期建设。
广电机构不要盲目羡慕“互联网大厂”可以挟数据号令生态，毕竟人家的地位来自于从0到1多年耕耘打拼的结果。我们自己还是要踏踏实实将视角回归到媒体本业的数据应用需求，从基本功开始做起，当前关键是要尽快摆脱传统的管理模式，培养数字化运营的习惯。
其实，大数据的关键不在于涉及面广，而在于指向的专和深。现阶段，媒体内容数据运用水平还在初级阶段，利用公共市场资源或者采买数据，至少可以在局部提升当前运营的精准度和效率。广电媒体要充分认识到数据工作根植于应用场景，切忌求全求大，可以将数据采集、清洗、挖掘、分析、处理的范围，定向聚焦在内容生产的维度，这是安身立命的专项数据能力。
坦然接受新兴媒体行业其实有别于传统媒体的现实，不仅能够厘清误区，帮助我们以最小化模式快速进行改革创新，还有助于我们深入认识互联网经济规律，把握传播生态变化，捕捉新的发展机会。
未来是VUCA的世界，在这样的环境下，最好的方式就是用最敏捷的方式来组织变革，保持随时调整的弹性空间，而不是等待出台整体的、完整的顶层设计。
解放思想、打破观念束缚是走向自我革命的第一要义。在推动媒体融合发展的改革中，不要定义自己为一个电视频道，而是要把自己看成一个市场化的组织机构，跳脱出原有的业务架构、运行机制来重新设定业务方向。
湖南娱乐频道作为广电MCN的先行者，我们一直态度明确：第一，不争论MCN行不行，我们不是在做学术研究，而是要以市场实践来探寻生存之道。第二，不纠结MCN是什么，我们接受任何可能性，坚持用效果来修正过程中的问题。
MCN机构越来越需要比拼前后端的综合运营能力，一般的社会化公司扛不住内容基础设施的投入风险，广电背景的MCN可能会发展成为MCN机构中的最大力量。
理解地面频道的现实困境
从资源配置效率的角度，地面频道推进媒体融合，主要目的还是在履行宣传职责的基础上，找到个体单位自我生存和发展的新路径。
地面频道的改革处于越来越被动的状态。在传统媒体全面深入推进媒体融合的大背景之下，一般来说，总台（集团）会一盘棋整体筹划改革大局，资源优化配置也会在这一级层面展开，因此大多数省级地面频道是一种尴尬的存在。
未来是VUCA（即不稳定性（volatile）、不确定性(（uncertain）、复杂性（complex）、模糊性（ambiguous）的统称）的世界，在这样的环境下，最好的方式就是用最敏捷的方式来组织变革，保持随时调整的弹性空间，而不是等待出台整体的、完整的顶层设计。
地面频道作为现有的基本运营主体，天然具备了先行先试的组织条件，变革的内生动力最强，如果能在这一层级明确赋予相应的政策空间，会迅速激活全国大部分广电员工，为改革模式提供多样化的实践破局经验。
但是长期以来的管理体制，决定了资源整合的思维惯性很容易在大多数地方制订方略时占据上风，因为越是重要越是想要控制风险，越想控制风险越要自上而下，越是自上而下越要考虑周全，时间成本就这样越推越高，一线的媒体单位反而陷入对政策不确定性安排的焦虑而茫然不知所措，尤其是那些本来在人事、财务方面就没有独立权利的地方。
地面频道既要在一个下行的行业周期里维持现状不出问题，又要寻机突围而出成功实现结构化调整，面临的容错空间事实上越来越小。2021年一季度过去，传统媒体经营状况似乎普遍好于受疫情影响的2020年，但认真拆解经营收入构成，会发现大部分频道的专题广告和本地活动营销占据较大比例。
本地活动营销近年来日益成为各地媒体的重要创收手段，但在僧多肉少的争抢中不断内卷，利润越来越低，无法提供稳定的经营现金流。
本质上来说，目前地面频道的收入来源大部分属于存量资源变现，经营内容偏传统，在这样的经营现状中，地面频道很难大胆对新赛道进行投入，也缺少必要的资金周转来培育新的业态。
想动但动不由已，想干却力不从心，恐怕是大多数地面频道当下推进媒体融合发展的基本处境。专业人才越来越老，系统性能越来越慢，地面频道要么逐步退出战场，主动出局，要么就要在有限的条件下自证能力，在新媒体赛道上继续弦歌不辍。
理性判断，地面频道作为电视时代数量最多的一种媒体产品类型，已经难有系统性的解决办法，所有的选择都将基于单个媒体的自身禀赋，以及自我突破的欲望。
地面频道转型可能的角色方向
解放思想、打破观念束缚是走向自我革命的第一要义。在推动媒体融合发展的改革中，不要定义自己为一个电视频道，而是要把自己看成一个市场化的组织机构，跳脱出原有的业务架构、运行机制来重新设定业务方向。
电视频道产品的形态已经是过去式，以此为立足点，进行内容产品和经营模式的创新都不能叫媒体融合。过去积累的资产、资源，不要担心会消失无用，只是需要用新的容器来重新配置这些要素，这将抬高我们再出发的起点。
地面频道有不同的内容类型、资源禀赋、团队基因和品牌价值，面向未来可以大胆做更多的可能性想象，只要符合互联网发展的基本趋势，并注意把握三个层次的考量：
一是所选赛道发展有没有问题，即能不能做的问题。这个属于认知层面，有足够的信息帮助我们来判断。
二是这个赛道跟自己的关系大不大，即我能不能做的问题。很好的商业机会，不一定自己能做。在全面的市场竞争环境下，时间卡位是首要因素，除非你有绝杀级别的资源卡位能力。
三是如果做，最小切入点在哪里？即怎么做的问题。做正确的事，是方向；正确地做事，是方法论。
对于广电人来说，最难的是方法论与过去大相径庭。我们不能轻易地被各种渠道的成功学信息所蛊惑，其实互联网行业很多说法是有语境和前提条件的。比如说字节跳动的“大力出奇迹”，千万不要误解为适用于所有企业和发展的所有阶段。
地面频道没有统一预设的解决方案，业内互相照抄作业在快速变化的形势下也效果欠佳。针对媒体领域的长期趋势，我们必须先学会做好基本体系的搭建，这个能力体系大概包括四个维度：产品、运营、商业化和技术。
围绕这个能力体系，我们可以大胆地尝试，一方面把基本体系作为稳定的业务支撑点，不随市场风向而变化；一方面不断小步试错，逐步筛出新的媒体业务产品，同时培育捕捉市场机会的应变能力。
这两个动作是并行关系，需要两手抓，一手抓长期的内容能力建设，一手抓短线商业机会，保持及时复盘，不断纠错和持续优化。这个过程是业务驱动的系统化重构，始终要以创造持续性价值作为机构化生存的立足点。
如果太急于在项目上突破，虽然一时有所成就，其实很难持续。互联网生态下产品和服务的价值具有高速流动、非线性的特点，即便是平台也时常会忧虑地位不保。
地面频道在产品形态上过去是千台一面，但从组织管理机制上却呈现千台千面的特点。如果要探究一个通用的发展方向，可能唯有围绕“内容”这个核心才有通盘的操作意义。大致来说，我们可以根据未来媒介生态环境和需求来设定三方面的内容公司模式，以作为地面频道转型的借鉴。
一是做好看的内容。所谓好看的内容就是内容产品化，这有两个不同的方向，一是内容产品具有消费价值，TO B可以进行版权销售，TO C可以会员付费；更高级的一层就是创造IP影响力，还能玩转周边产品开发。
这个方向的形态属于传统影视产业的范畴，比较好理解。在这个层面，好创意就是好生意，好作品就是好模式，如果具有高级的内容创作能力，那么产品制作层面的优势就已经基本具备，无非是将产品的商业逻辑从传统电视媒体经营切换到内容制作领域。
据了解，有些地面频道原来栏目剧做得非常好，形成了整套的生产线，这些创作要素如果能转向网大和网剧，或许能成为一个好的内容公司。不过这个内容制作方向门槛很高，现有大部分地面频道对此只能一声叹息。
那么，做好看的内容的第二个方向，就是内容产品定位在流量制造，创作的要求类似新闻和社教节目，通过对现实素材的重新编辑组合，加以精准化输出，而商业化变现的主要途径为内容的广告营销植入。
市场上比较成熟的案例就是垂直类媒体账号，比如我们常说的“两微”新媒体。它们沿袭了过去的媒体模式，是一种专业极致的“小而美”路线，但这样的媒体账号，必须在细分领域取得头部位置才能获得良好的经济效益。
地面频道在短视频平台做垂直账号，策略上可以选择行业资源属性强的品牌栏目，努力做成同类账号的大V。由于互联网没有发行边界，经营范围面向全国，所得收入规模足以替代过去的体量。
那么，整个频道融合发展的路径其实就是抓住核心的内容资源进行单点放大，这样选择的前提是具有品牌栏目的资源厚度和团队能力的内容深度。立足做好看的内容，概括起来就是分为内容产业向和流量媒体向，前者的重点在于IP打造，后者的重点则在于流量运营。
二是做好用的内容。所谓好用的内容，可以理解为内容工具化，用来作为一种包装和载体，帮助企业、个人和商品来实现传播目的。这个范式里，内容不是独立的产品，而是传播主体与用户沟通的一种情绪水泥，一种信息黏合剂，用来型塑品牌、打造人设、助力销售、转化导流。
在信息流广告以原生模式出现后，再加上算法的推荐兴起，内容作为一种手段，日益被商家视为低成本的获客手段和转化利器。当然，底层的逻辑是因为商业活动上网后必然要适应互联网信息传播的渠道趋势，而碎片化的视频内容则是优先考虑的信息传播和展示载体，由此推动了媒体内容服务进一步泛化成为基本的商业要素，进入更多的流通环节。
当下基于市场活动的内容需求越来越大，典型的例子就是新消费品牌无一例外都是文化概念的包装成果，内容种草纳入日常操作。比较清晰的商业运作模式是各类MCN机构，他们的内容团队不仅仅只是负责内容创制，最有价值的工作内容是担任产品经理，为账号定位和孵化达人网红做出选择。电商服务机构则更加明确地将内容的成本和价值数据化、流程化，推动内容服务的标准化交付。
那么这样的内容服务需求对于地面频道意味着什么？内容作为一种包装载体，具有了流通优势，如果将内容能力从传统的媒体和内容产业里解放出来，可以在电商等领域获得更大的价值展现。这一内容结合商品的趋势显然将给内容从业人员提供一展技艺的更大舞台，也为专业的媒体和内容机构转型出圈提供了阵地。
这一转变仍然要拆解为两个方向：一是做专门的媒体和内容服务商，与之前自己做媒体不同的是，增加了为其他主体做自媒体的业务，比如政务号、企业号、达人号的代运营模式。二是将媒体和内容能力作为竞争要素，挺进新的服务赛道，比如说电商企业由于视频渠道的迅速发展，对短视频和直播就极为依赖，急于寻找内容服务商合作。好用的内容，评价的标准主要是看转化效果，而不是影像美学。
三是做好玩的内容。所谓好玩的内容，就是内容场景化，以增加用户沉浸式体验为目的。符合这一定义标准的，最典型的莫过于游戏，但游戏开发运营对于传统媒体而言难度系数太大，我们只讨论基于互联网媒体内容生态带来的新机会和可能性。技术层面，VR和AR的普遍性应用会有一波体验升级的内容需求，不过目前而言，对于地面频道来说仍然是“远水解不了近渴”。
传统的文旅产业，受网红打卡效应的刺激，有着内容化升级的强烈需求，不管是新媒体宣发，还是场地设施的内容植入，都存有地面频道一展身手的回报价值。
近两年，深受年轻人喜欢的密室逃脱和剧本杀，也是地面频道可以关注和值得尝试介入的实景娱乐。单纯就经济收益而言，本地几家店开下来营收规模并不比一般的频道体量差。最重要的是，其运作的所有内容要素以及组织流程都是我们熟悉的配方，未来也有可能顺势跟着技术发展进入一个更有想象力的广阔空间。
当然，好玩的内容不限于此，但基本特质是打造新的内容场景，让玩家参与沉浸其中。涉足的程度可深可浅，项目可大可小，地面频道先期结合自己的宣发能力和内容组织水平，可以做到相对低成本入局。从长远发展来看，探寻一套可持续运营的产品模式是难点。
在媒体融合百花齐放的格局下，广电MCN作为一种典型案例被行业人员所关注和议论。
MCN的中国化仍然处在高速演化的动态时期，产业内涵非常丰富。地面频道以MCN为名进入互联网生态语境本身反映了一种拥抱变化的积极姿态，大家应该坦然入圈，不要过于敏感和在乎门第身份，归根结底在于MCN符不符合内容经济的范畴，能不能解决实际问题。
湖南娱乐频道作为广电MCN的先行者，我们一直态度明确：第一，不争论MCN行不行，我们不是在做学术研究，而是要以市场实践来探寻生存之道。第二，不纠结MCN是什么，我们接受任何可能性，坚持用效果来修正过程中的问题。
两年来，我们形成了一个基本结论，就是MCN机构越来越需要比拼前后端的综合运营能力，一般的社会化公司扛不住内容基础设施的投入风险，广电背景的MCN可能会发展成为MCN机构中的最大力量。
分析未来的变化趋势以及现实的处境，如果我们的思考局限于地面频道的身份，会发现局面暗淡无光，但只要调整视角，放下地面频道的所有设定，前路其实柳暗花明、鲜活无比。
需要警惕的是，看到机会不代表一定能抓住机会，所有的转变都意味着从熟悉到陌生，往往对不熟悉的领域，我们又常常低估了做成的难度，而又高估了学习的速度。
另外也要注意，以单项目切入的方式来打开局面没有任何问题，但一定是不能止于项目的思维，必须同步考虑项目未来的经济规模，产品形态，技术要求，以及对原有频道人、财、物的兼容空间等等，我们的最终目的是要实现业务和人员的成功转场。
每一代人都要解决历史交给这一代人的问题。前辈们在辉煌的电视时代尽职尽责、尽显芳华。现在处于地面频道管理岗位的中生代骨干，如何让自己和机构与时俱进，既是我们的责任使命也是创造新故事的大好机遇。
在设计路线图，选择新赛道时，我们布局的不是互联网，而是内容互联网化。当这样的挑战全面冲击我们的思维习惯和知识结构时，我们要有勇气承认自己的局限性，也要有勇气有所不为，更要有勇气无畏进取，相信自己能在实践中学习技能和解决问题。
地面频道的媒体融合必须树立以“人”变应万变的意识。行动是最好的宣言，也是星辰大海唯一的入口。没有迟到的风口，只有迟到的人。
作者：李志华
来源：德外5号
